Transformar informação em conhecimento
A obtenção e manutenção de vantagens competitivas é hoje uma necessidade para a sobrevivência das organizações. Uma organização ganha vantagem competitiva executando as atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência [Porter e Millar 1985].
A cadeia de valor é um instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de a intensificar. Cadeia de valor é uma representação do conjunto de atividades (física e tecnologicamente distintas), através das quais a empresa cria um produto valioso para os seus compradores.
No que diz respeito às vantagens competitivas, de acordo com este conceito, desenvolvido por Michael Porter, as estratégias das empresas bem sucedidas encaixam-se num dos três padrões seguintes:
– Custos: a empresa consegue atingir custos mais baixos de produção através de economias de escala, controlo de custos, redução de custos em áreas não diretamente produtivas, eliminação de fornecedores e clientes marginais.
– Diferenciação: a empresa desenvolve um produto ou serviço que é percecionado como único, conseguindo aumentar as margens de lucro e a fidelização dos clientes. Por outro lado, se os concorrentes não conseguem copiar o produto ou serviço da empresa, cria-se uma barreira à entrada daqueles e reforça-se o poder negocial da empresa junto de fornecedores e principalmente dos clientes.
– Focalização: a empresa combina as duas estratégias, direcionando-as para um mercado alvo específico. Esta estratégia baseia-se no pressuposto de que a focalização permite melhorar a qualidade dos produtos e serviços fornecidos – diferenciando-se deste modo da concorrência – assim como a sua eficiência, traduzida numa redução ao nível dos custos.
De facto, quando uma empresa consegue desenvolver um produto ou serviço percecionado como sendo único e tendo para isso contribuído o papel das TI, essa empresa está “temporariamente” colocada na linha da frente e podendo daí retirar mais-valias, nomeadamente no que diz respeito a fazer aumentar o seu volume de vendas e a fidelização dos seus clientes pelo simples facto de que não existe nenhuma outra empresa no mercado capaz de satisfazer de igual forma as mesmas necessidades. Contudo, é importante analisar o carácter de “temporariamente”. Uma empresa pode ser possuidora de uma vantagem competitiva e isso dar-lhe-á um lugar de destaque no mercado em que está inserida bem como junto dos restantes players.
A questão que se coloca é: “Será essa vantagem competitiva sustentada”? A história recente mostra-nos que esses ciclos de vantagem competitiva são cada vez mais curtos e a razão é fácil de ser percecionada. Se uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva, isto pode permitir-lhe iniciar um novo ciclo de vida de um produto ou mesmo do próprio mercado. Quando essa empresa entra na fase de crescimento do ciclo de vida e dado que está inserida num mercado rentável, irá atrair outros players para esse mesmo mercado. Ou seja, aquilo que “temporariamente” foi uma vantagem competitiva, deixou de o ser a partir do momento que outros players passam a ter acesso a essa mesma vantagem competitiva.
Tal como Nicholas G. Carr afirma no seu artigo “IT Doesn´t Matter” (HBR Maio 2003), aquilo que torna um recurso realmente estratégico, que proporciona a base para uma vantagem competitiva é a sua “raridade”. Só nos conseguimos distanciar dos restantes players se tivermos ou fizermos algo que eles não tenham ou não façam. A verdade é que, hoje em dia ao nível das TI, aquilo que no passado foi considerado como diferenciador, hoje está disponível para todos.
Um bom exemplo é dado por uma cadeia de hipermercados que utilizava a capacidade de datamining do software da Oracle para analisar padrões de compra dos seus consumidores. Descobriram que os homens, quando compram fraldas às Quintas-feiras e aos Sábados, têm igualmente tendência para comprar cerveja. Análises mais detalhadas mostraram igualmente que estes consumidores faziam as suas compras semanais aos Sábados. Às Quintas-feiras, compravam poucos produtos mas as cervejas eram um desses produtos. A cadeia de hipermercados concluiu que eles compravam a cerveja para terem disponível para o fim-de-semana. Concluíram igualmente que poderiam utilizar estes novos conhecimentos de várias formas para aumentar o retorno. Por exemplo, passaram a colocar o expositor das cervejas junto do expositor das fraldas. Uma outra implementação foi a de que as cervejas e as fraldas não teriam qualquer promoção às Quintas-feiras. Exemplo semelhante pode ser encontrado na WalMart com o cross-selling efectuado entre as laranjas e as aspirinas. Mas hoje em dia todas as cadeias de hipermercado têm acesso às mesmas ferramentas para efetuar as mesmas análises.
A questão que se coloca é o que fazer quando uma vantagem competitiva está na eminência de deixar de o ser? Podemos ter dois cenários: continuamos a investir nessa vantagem competitiva ou pura e simplesmente “vendemos” essa mesma vantagem. Um bom exemplo do movimento estratégico de “insourcing” – de descoberta dentro da empresa de uma aptidão competitiva capaz de criar um negócio separado – foi o caso da Sabre System, hoje Sabre Holdings. Criado pela American Airlines (AA) há mais de 40 anos atrás como um sistema interno de reservas por computador, é um grupo independente desde 2000, cotado no New York Stock Exchange, e vale mais que a própria progenitora. Quando abordada por outras companhias aéreas, a American Airlines viu-se perante um dilema: vender ou não vender? Decidiu vender o sistema de reservas ás restantes companhias áreas levando à criação de uma nova empresa: Sabre Holdings. Terá sido a decisão mais acertada, porque uma vez mais seria uma questão de tempo até que as restantes companhias desenvolvessem elas próprias um sistema de reservas. Esta posição fez alterar a estrutura competitiva? Levou á criação de novas vantagens competitivas? Levou ao aparecimento de negócios completamente novos? A resposta a estas três questões é: definitivamente sim!
A vantagem competitiva de qualquer empresa, no contexto atual, já não é a informação, pois essa já se encontra amplamente difundida. Mesmo a informação que se encontre organizada em conhecimento. O organizar a informação e transformá-la em conhecimento também já não é uma vantagem competitiva. Tudo isto é simplesmente obrigatório e fator-chave de sucesso para todas as empresas, sejam elas grandes, médias, pequenas ou micros.
A vantagem competitiva atual, é ter “CRIATIVIDADE” para transformar a informação em conhecimento, com os padrões diferentes daqueles que são conhecidos, nem sempre explorado convenientemente.
